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钢铁主业先进性如何还原?--河北钢铁集团"大逆转"系列报道之一
发布日期: 2015-03-11 浏览次数:

     2014年,是中国钢铁工业资金极为紧张的一年,出现了钢企破产和流动资金枯竭的现象。银行抽贷、断贷,作为资金密集型的钢企,如何在低资金保障的情况下生存?
     2013年底,河北钢铁集团新班子就任时,河钢的子、分公司普遍存在依赖银行"输血"维持运转的现象,企业附加成本过高,盈利能力低下。新班子当机立断,提出2014年不新增一分钱贷款,通过剔除产业链上一切不合理附加成本和隐形费用,加快建立面向市场的低费用支撑高效生产经营模式,还原钢铁主业的先进性!
    到2014年底,河钢这一目标实现了!而且还偿还了30亿元贷款,全年同比减少贷款规模270亿元!
    环境倒逼 停止新增贷款
    "当前,钢铁行业的困境,市场问题仅仅是表象,导致企业积重难返、陷入困境的根本原因在于企业自身,是我们的工作没有做到位。"这是河钢董事长于勇常说的一句话。
    精准把握,以理服人。
    2014年初,于勇为河钢干部职工算了一笔账:去除原料、动力、人工、财务费用四大基本要素,河钢附加成本,即与生产经营没有直接关系的非生产性开支,在总成本中占比20%,按当时总成本计算,吨钢非生产性开支高达700元!一年下来就是近300亿元!这是一个惊人的数字,也意味着惊人的潜力!
    以此为依据,河钢领导层果断明确了"融资规模不增加、负债水平不上升、财务费用不升高"的刚性原则,继而形成了2014年的整体战略:以资金管理为中心,以全面扭亏为目标,以改革创新为手段,坚决打赢2014年生产经营攻坚战。
    河钢首先提出全年资金管理刚性目标:不仅一分钱贷款不增加,还要大幅降低贷款规模!为此,集团对子、分公司实行一企一策的经营业绩考核办法,强化现金流与工资总额控制,将员工工资总额和管理人员薪酬与效益目标"双挂钩 ",季度动态考核与年度考核相结合---"完不成绩效任务,全员收入都会直接受到影响"。以极其严酷的资金管控大环境,形成了资金费用控制的高压线和推动力。
    "市场好的时候,企业高盈利完全可以对冲高负债的风险。但是高盈利期已经结束,在低资金保障的条件下,要实现健康可持续发展,就必须彻底摆脱长期以来对银行‘输血'的依赖。"河钢管理创新部总经理李毅仁说。
    据河钢财务部代总经理胡志刚介绍,从2008年至2013年,河钢新增贷款1300多亿元,财务成本居高不下。"过去各子、分公司热衷于投项目,现在我们已经拥有了多条一流生产线,发挥高端产线的装备优势,才是关键。"
    据统计,2014年,河钢通过建立低成本支撑的生产经营组织方式,大幅削减附加成本,挖潜增效达276亿元,完全弥补了停止贷款带来的资金缺口。
    全链管理 堵住流通漏洞
    从2014年开始,河钢将管理的触角延伸至整个产业链条,以 "全产业链条管理"理念,紧紧盯住销售、采购、辅料备件供应、仓储、物流等过去被忽视的流通环节。
    把流通环节费用流失点汇成剥离附加成本的潜力源。宣钢公司大力推进厂厂、厂矿直采直供,推进备品备件、材料零库存,412个合金、耐材以及备品备件供应环节的贸易商、中间商被 100%取消,仅2014年第一季度合金耐材炉料采购费用就降低1719.31万元;唐钢公司在实行零库存网上备件超市的基础上,升级打造备品备件专业化管控平台,投资开发的 "物联宝"作为新一代网络技术和信息化的高度集成和综合运用,在更大的空间和平台上充分利用社会资源,扩大零库存范围,大幅降低了资金占用。
    采购、销售环节的中间贸易商被有效清理。河钢采购系统2014年不断优化完善以战略伙伴为主体的供应商体系,大部分贸易商被淘汰,一批具有良好直供资质的供应商被引进,统采和自采直供比例分别达到99%和98.09%;销售系统强化战略销售、重点用户销售和直供直销,销售总公司与49家大用户实现战略合作。2014年,河钢营销系统共淘汰流通环节中间商1310个,降费用近 6亿元。
    减少物流环节的效益流失成为流通环节剥离附加成本的重中之重。 2014年初,河钢矿业公司针对司家营铁矿预算中每年1.2亿元的剥岩土外运费用,创新思路,采用去往曹妃甸拉运铁精粉的外部车辆顺便"捎脚"方式,实现不付费外运,巧妙利用外部运力卸掉了这个附加在成本上的"大包袱"。
    河钢还针对零库存后空闲下来的库房资源,开辟为社会客户代储代运业务以及代理铁路请批车业务等,实现了创新创效;将丰富的社会资源变成有效削减社会附加成本的有益尝试---利用现在城市交通路网发达的优势,实施城市公交班车化改革,让城市公交在特定时间内为企业专门服务。
    过紧日子 大力削减附加成本
    "通过对标浦项、新日铁等先进企业,我们发现河钢的附加成本高、财务费用高、外委费用多。"胡志刚说。
    高增长时代,很多钢企都把相对艰苦的岗位给外用工干,把脏活、累活给外来单位做,一些检修维护也包给外来的公司,每年支出相当一部分费用。
    "本身亏损,靠银行过日子,还雇了那么多人来干活儿,那怎么行?"于勇说,"必须改变这种懒人思维、习惯性思维。"
    由于从河钢总部卡住了各子、分公司的贷款通道,他们纷纷进行了改革。主要措施如下:
    一是强力削减附加成本和非生产性开支。大力削减四大基本要素之外的一切费用支出成为重要保证措施,各单位纷纷将费用指标压缩到最低,无论是占比例较大的辅料、备品备件费用、人工费用,还是日常办公费、差旅费、招待费等,全部纳入目标管控。各单位将可控费用预算归零管理,实现了成本费用大幅降低。
    另外,办公用车集中管控、设备管理信息化等诸多创新手段得以实施。严格的预算费用管控,悄然推动了生产经营模式的转变。
    在严控费用支出的同时,河钢还不断优化调整融资结构,降低融资成本。借助整合优势,发挥境外融资平台和财务公司的作用,各子、分公司大力压减融资总量,节省财务费用,国贸公司进出口贸易融资平台实现低成本融资,财务公司通过集中资金运营实现存量资金创效,2014年共降低财务成本25亿元。
    二是清理"三外"。所谓"三外",指外委、外雇、外包,于勇将其称为"一个已经十分困难的家庭,还在花高价雇保姆。在生产效率偏低的情况下,依然采用大量外委、外雇,这是高盈利期形成的‘富贵病'。这样的‘富贵病'不解决,企业就无法真正面向市场。"一针见血的话语,愈发让人警醒。
    在资金利润考核指标下,各子、分公司果断决策,迅速清理。其中,邯钢公司在短短一周之内就成功解除了6000个劳务用工;宣钢公司、承钢公司在最短时间内将"三外 "费用降至"零"。2014年全年,河钢累计依法依规清理外雇人员近 2万人,清理外委、外包项目644项,节约外委、外雇、外包费用13.1亿元。
    随着外委、外雇被大面积清理,内部人力资源的优化配置、生产管理模式和考核机制创新成为河钢的新气象。各子、分公司过去被外委的工作,全部由内部人员承担;外包的项目,想方设法自己干;外用工岗位,通过优化人力资源配置,全部由内部人员顶岗。同时,许多机关干部补充到一线岗位,一度"臃肿"的机关,逐步趋向精干高效。同时,河钢实行工时制改革,整合优化岗位设置,一人多岗、一岗多能、一岗多责等颠覆性做法不断涌现,人均劳效显著提升。
    河钢人力资源部部长董雨善表示:"河钢的人力资源改革从清理‘三外'开始,大幅压缩非生产人员数量和管理层级人数,做到了理念新、看得准、抓得狠,充分调动了员工的积极性。 "
    于勇告诉《中国冶金报》记者,河钢把2015年确定为河钢的改革创新年,要实现全面盈利。人们有理由相信,能在困境和绝境中逆流而上的河钢巨轮,必定在新的起点上乘风破浪,在市场化的大潮中抢占鳌头!
(《中国冶金报》采访报道组:记者陆闻言吕兵 刘加军 杨海霞)

【中国冶金报】2015年2月28日头版头条


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